垂直統合は戦略として理にかなっています。企業が生産のさまざまな部分でコストを削減し、品質管理を厳しくし、サプライチェーン全体の情報の流れと制御を改善するためです。 このアプローチの中心的な意図は、価値の創造と、その運営をより適切に制御することによる潜在的な利益の増大です。 垂直統合で削減または削除できるコストの種類には、輸送コスト、トランザクションコスト、および企業間マーケティングコストが含まれます。
さらに、組織は、既存のサプライヤまたはバイヤーがそれらに対して過剰な力を示していると感じることもあります。 垂直統合により、サプライヤまたはバイヤーが企業に対して持つレバレッジを削減または排除できます。 このプロセスにより、企業は仲介業者を排除し、時には卸売業者や小売業者の形をとることで収益性を改善できます。
サプライチェーンの少なくとも一部の所有権を取得すると、企業に柔軟性を追加できます。 これは、利ざやがプレッシャーにさらされる可能性が高い厳しい市場条件のときに重要です。
企業は、チェーンの特定の部分の合併または買収を通じて、上流のサプライヤーと下流のバイヤーの所有権を取得できます。 ただし、企業が独自の小売ネットワークを構築する場合のように、組織は必ずしも事業を統合することなく拡張することもできます。 石油およびガス産業は、垂直統合で特に活発であり、この分野の企業は、探査、生産、マーケティング、精製の各オペレーションを管理する傾向があるためです。
垂直統合は、「後方統合」、「前方統合」、または「バランスの取れた統合」という形で実現できます。 後方統合には、製品の生産に使用されるインプットの一部を生産するサプライヤーの買収または子会社の管理が含まれます。 フォワードインテグレーションは、ディストリビューターの購入または構築に関するものであり、同社は流通センターや小売業者を通じて消費者に近づくことができます。 バランスの取れた統合は、2つの組み合わせです。
2000年のアメリカオンラインによるメディアおよびコンテンツプロバイダーのタイムワーナーの買収は、後方統合の例です。 テクノロジーセクター内での重要な後方統合には、GoogleによるMotorola Mobility Holdingsの買収とeBayによるPayPalの購入が含まれます。 製紙会社Boise Cascadeによるオフィス製品メーカーであるOfficeMaxの2003年の購入は、将来の統合の例です。
美容製品会社エイボンは、後方統合を追求した別の会社です。 組織は、単に製品の販売とマーケティングに焦点を当てるのではなく、化粧品の一部の生産に挑戦することでこれを行いました。 一方、衣料品メーカーのLevi Strauss&Co.は、小売店を開いて製品を販売することで、より統合されたものになりました。
水平統合は垂直統合とは異なります。 水平統合は、同じ業界の2つの組織間で行われます。 その例には、2006年のProcter&GambleとGillette、1999年の石油会社ExxonとMobilの名前の家庭用品の合併が含まれます。
主要な垂直統合の欠点は、戦略がすべてのリソースと見通しを1つのアプローチに集中させることです。 「1つのバスケットにすべての卵」戦略は、不確実な市場環境ではリスクを伴います。 さらに、組織および調整のコストも高くなる可能性があります。
