系列として知られる日本の主要企業の構造は、伝統と関係に染み込んでいます。
ザイバツ
日本のコーポレートガバナンスシステムは1600年代に遡りますが、世界が産業革命に入った1866年に日本政府が新しく設立した明治維新によって推進されました。 これらの初期の企業形成は「財ib」と呼ばれ、英語では「独占」と訳されています。 ザイバツは、国内のさまざまなビジネスニーズに特化するために、全国のさまざまな県で設立された小さな家族経営の企業として始まりました。 日本経済が成長するにつれて、財ibは持株会社へと発展しました。
アメリカが日本を占領し、第二次世界大戦後に日本の憲法を書き直したとき、それは財ib持株会社と彼らの存在を永続させた日本政府の政策を排除しました。 その理論的根拠は、独占的で非民主的な性質でした。研究は、財ib持株会社が契約と引き換えに政治家を買収し、価格設定メカニズムの貧しい人々を搾取し、機能不全の資本市場を作り出し、それらの存在を永続化することを示唆しています。 しかし、日本は第二次世界大戦後に荒廃し、日本企業は英語で「系列」または「企業のグループ化」に変換される系列として再編成され、水平または垂直統合モデルとともに構築されました。
財ibの下で、最大の産業グループは、銀行と商社が各カルテルの最も強力な側面であり、組織図のトップに座ることを許可しました。 これらの銀行と商社は、すべての金融業務と商品の流通を管理していました。 元々の設立家族は、すべての事業を完全に管理していました。
今日の系列の水平モデルでは、銀行や商社がチャートの最上位にあり、各系列の系列の部分を大幅に制御しています。 日本の法律が持株会社を持株会社にすることを許可したため、株主はカルテルを管理している家族に取って代わりました。 垂直統合は、今日の系列のより大規模な水平構造の一部です。 たとえば、日本の6つの自動車会社のそれぞれは、日本の主要なエレクトロニクス会社のそれぞれがそうであるように、大きな6つの系列の1つに属しています。
モダンな横型ケイレタス
日本の横型系列の典型は三菱です。 三菱東京銀行は系列の最上部にあります。 三菱自動車と三菱信託銀行も中核グループの一部であり、明治共済生命保険会社は系列のすべてのメンバーに保険を提供しています。 三菱商事は三菱系列の商社です。
彼らの目的は、商品を世界中に厳密に流通させることです。 彼らは、系列企業の新しい市場を模索し、他の国の系列企業の取り込みを支援し、日本企業に使用される商品を供給するために世界中の他の企業と契約を結びます。 ご存知のとおり、この系列内の多くの企業には、その名前の一部に「三菱」があります。
現代の垂直ケイレツス
垂直系列は、水平系列内の企業のグループです。 自動車大手のトヨタもその一例です。 トヨタの成功は、部品のサプライヤーとメーカー、生産の従業員、ディーラー用の不動産、スチール、プラスチック、および自動車の卸売業者だけでなく、エレクトロニクスのサプライヤーにも依存しています。 補助的な会社はすべて、トヨタの垂直系列内で事業を行っていますが、組織図でははるかに低いものの、より大きな水平系列のメンバーです。
トヨタをアンカー会社としていないと、これらの会社は存在する目的を持っていないかもしれません。 トヨタは、絹の最初の輸出国として明治政府の初期に遡る歴史と主要な水平メンバーとの関係のため、主要な系列メンバーとして存在しています。 日本人は社会関係と株式持ち合いに焦点を当てたため、第二次世界大戦以来、系列は自分たちを永続させることができました。
銀行は定期的に系列メンバーの株式のわずかな割合を所有しており、メンバーは銀行の株式の一部を所有していました。 特に会員企業が水平会員銀行から借り入れた場合、これは連動関係を形成しました。 銀行同士の連結により、銀行は借入を監視し、関係を強化し、顧客を監視し、サプライヤネットワークなどの問題を支援することができました。
この取り決めにより、系列内の競争が制限され、系列の外部者による企業買収が防止されました。 これらの初期の取り決めは、後に系列企業からの労働者の供給と、系列企業から直接来る取締役会につながります。 関係するすべての企業は、系列内で事業の持続可能性を確保する必要があります。 しかし、ケイレツの成功を見る人もいれば、問題を見る人もいます。
Keiretsusの長所と短所
系列内の限られた競争は、非効率的な慣行につながる可能性があります。 系列企業は資本に容易にアクセスできることを知っているため、多すぎる負債と過度にリスクのある戦略を容易に引き受ける可能性があります。 一方、系列内企業との取引によるコスト削減は、サプライチェーン内の効率を高めることができます。ジャストインタイム在庫システムの自動車系列の発明はその好例です。
系列内での情報共有は、効率を高めるためのもう1つの議論です。 情報は、顧客、サプライヤー、従業員の間で共有されます。 これにより、投資の意思決定が迅速になり、サプライヤ、従業員、および顧客はそれらの投資の目的と目標を把握できます。 しかし、評論家は、規模が大きいため、これらの投資が利益を得るのに十分なほど迅速に市場の変化に適応できないと批判しています。
1990年代後半の日本の経済危機により、日本企業は、系列関係の代わりに市場ベースのシステムを使用して価格と品質を競うことを余儀なくされたと主張する人もいます。 これは、主要な水平銀行による利益損失の報告が原因で発生しました。 日本企業は、債券およびコマーシャルペーパー市場からの借入により、系列外での資金調達を求められました。
ボトムライン
最近の日本の歴史で初めて、日本の系列が最初の亀裂を発見し、伝統的な基準が強制的に緩和されました。 グローバリゼーションとテクノロジーは、新しい顧客を特定し、注文の効率を高め、新しい市場を調査することにより、日本企業に競争への開放を強いる他の側面です。 残っている主要な問題：これは永続的な解決策ですか、それとも半世紀前に財ibがケイレツに変身したように、ケイレツは別の新しい実体に進化しますか？
