ウォルマート（WMT）の成功は伝説のようなものですが、その巨大な成功の中核には神秘性はありません。 「毎日の低価格」を顧客に提供するWalMartの能力と、巨大な規模と影響力の経済的および政治的勢力としての存在は、いくつかの中核的な原則と手順に基づいて構築されたプロセスの結果です。 ウォルマートの歴史と現在の事業を見ると、投資家はこの大規模なチェーンがベストを尽くすことが知られていることを可能にする方法論を理解できます。
2019年3月現在、ウォルマートは、ますます多くの国で11, 695以上の小売店を多数のバナーの下で運営しており、さらにいくつかのeコマースウェブサイトを持っています。 世界中で数百万人の従業員を雇用しており、そのうち100万人以上が米国に居住しています。2018年1月に終了する会計年度で5, 000億ドルを売り上げたと伝えられています。実際、 ウォルマートエフェクトの 著者であるチャールズフィッシュマン氏は、同社が米国経済の2％であることに注目しています。 （関連資料については、 Wal-Martの収益化を ご覧ください。）
WSJによると、2018年3月29日、ウォルマートは米国の健康保険会社Humana Inc.を買収するための初期段階の交渉中であったことが報告されました。
財団理念と最初の動き
驚異的なことに、ウォルマートの地位は、それが始まった方法に起因する可能性があります-創業者のサム・ウォルトンは、1950年に最初の5とダイムストアをオープンしました。可能な限り低い。 低価格を提供するという戦略は、Walmartの利点の多くが構築されているもう1つの重要な基盤であるスケール/ボリュームにかかっています。 ウォルトンは、たとえ彼のマージンが彼のライバルよりも細いとしても、彼は販売量によってそれを補うことができることを知っていました。 やがてその量は規模の経済を可能にし、ウォルマートが独自のスキームに合うように供給部門と小売風景を作り直すことを可能にする交渉力のレベルを可能にします。
ウォルトンが彼の操作の基礎とした3番目の原則は、運用コストの最小化です。 ウォルトンはきつい拳を握り、小銭をつまんだ。 ウォルマートの成功により多大な財産を獲得した後でも、彼は古いピックアップトラックを運転し、出張で低予算のホテルの部屋を共有し続けたことが注目されています。
ただし、このモデルは、低価格で大規模に、最小限のコストで構築されたものであり、変更されることはありませんでした。この小売事業体のレバレッジが増加し、得られた力を使用して、より大きな影響力を獲得し、さらに大規模で、より低価格でさらに低価格を提供します。 結果は、一部の人にとっては壮大な小売山であり、他の人にとっては情け容赦のないen兵モンスターのようです。
ウォルマートの最新作戦：オリジナルモデルに組み込まれた戦略とシステム
ウォルマートは非常に低価格を提供し続けており、これは、（1）事業の拡大と幅広い顧客ベースにより可能な膨大な販売量、（2）効率を最大化し、費用を削減するサプライチェーン管理システムにより可能です。 、（3）間接費と運用コストの最小化、（4）交渉力を活用してサプライヤーに価格の引き下げを強制する：
1. 販売量、業務範囲、幅広い顧客ベース ：ウォルマートは、ほぼすべてを販売し、ほぼどこにでも存在することで、巨大な市場シェアを獲得することができました。 市場のさまざまなセグメントの需要に応え、単一の場所に圧縮された大量の購入機会を提供するよう努めてきました。 実際には、市場の範囲を広げる複数の店舗形式を持ち、ディスカウントストア、ウォルマートスーパーセンター、サムズクラブ倉庫（バルクアイテムを販売）、近隣市場の4種類の店舗で商品を販売しています。
チャールズ・フィッシュマンが観察したように、アメリカ人の90％がウォルマートの店舗から15マイル以内に住んでいるということも注目に値します。 WalMartストアには、顧客の生活への浸透を促進し、購入の可能性を高めることができる万能性があります。
その大量販売により、TargetやCostCoのように、単一アイテムの個々のマージンが競合他社のマージンよりも細い場合でも、かなりの利益を上げることができます。
2. 電子製品情報、流通におけるベンダーの役割、および倉庫のレイアウトに基づいたサプライチェーン管理： ウォルマートは、複数の四半期で最も技術的に先進的かつ効率的なものの1つと見なされているサプライチェーンシステムを持っています。 バーコードであろうとRFIDタグ（無線周波数識別技術）であろうと、WalMartは製品に電子的に添付された詳細な製品情報を取得する先駆者であり、そのような情報をデータベースに中継して在庫管理システムに通知することができました。 あるコメンテーターによると、目標は、必要なもの、必要な量、必要な時期を知る技術を習得することでした。 2005年の最初の8か月の間に、Walmartは、RFIDを備えた店舗で在庫切れの商品が16％減少したと伝えられています。
ウォルマートのもう1つの重要な戦略は、1980年代にメーカーと直接取引するという動きでした。 当時のサプライヤは、倉庫の在庫管理を担当するようになりました。 在庫管理の責任におけるウォルマートからベンダー管理在庫システムを構成するサプライヤへのこのシフトは、在庫のよりスムーズなフローを作成し、不規則性を少なくし、顧客から要求された製品を常に利用できるようにしたと言われています棚。 これらすべてにより、費用効果の高いプロセスが実現し、これらの節約はウォルマートの店舗の低価格にも反映されています。
POSデータ、倉庫在庫、リアルタイム販売などの情報はすべて、より多くの製品をいつ出荷するかを知っているサプライヤーと共有される集中データベースに送信され、そこに保存されます。 オンラインのCIOによると、ウォルマートは、サプライチェーンプロセスのすべての参加者間でこの情報を簡単に転送できるようにする最大のプライベート衛星システムを備えており、さまざまな場所にある会社のすべてのユニットとオフィス間で音声およびデータ通信を可能にします。
また、ウォルマートのサプライチェーン戦略と流通ネットワークの費用対効果の鍵は、ほぼ1億2000万平方フィートをカバーし、すべてが供給先の店舗から130マイル以内にある160近くの流通センターの配置です。 （地域の配送センターは、人件費と輸送コストが低い場所に配置されています。）彼らは倉庫でクロスドッキングを実行できました。これは、到着時に製品をトラックから取り出して梱包するプロセスです。トラックは倉庫で時間を費やすことなく店に向かった。 これにより、在庫保管のコストが削減され、輸送コストが削減されました。
これらすべての効果を増幅しているのは、初期の頃、ウォルマートは大都市圏に入る前に小さな田舎の町に最初に出店する後方拡大戦略に従ったということです。 これにより、運用費用が削減され、すべての店舗の場所が流通センターからわずか100マイル以内に収まることが保証されました。 ウォルマートがすでに飽和状態になっていた地域に参入するために、大きな町に焦点を合わせていた競合他社にとって、それは費用がかさむようになりました。 これが参入障壁となりました。
ウォルマートはまた、3年と250, 000マイルの運転経験を必要とする独自のトラック輸送車両とドライバーを使用しています。 これらすべてのサプライチェーンメカニズムがウォルマートの収益と低価格での提供に与える影響は顕著です。 アーカンソービジネスに よると、1989年までに、その流通コストは売上の1.7％、つまりKmartのコストの半分未満であり、シアーズ（SHLD）の支出の3分の1以下でした。
3. オーバーヘッドと運用コストの最小化 ：低コスト運用のためにウォルトンが確立したモデルを継続しても、ウォルマートはオーバーヘッドを低く抑えています。 伝えられるところによると、その幹部はコーチを飛ばし、ホテルの部屋を同僚と共有している。 2018年1月に同社は従業員への開始時給を引き上げると発表したことに留意すべきだが、地位従業員に提供されるそのわずかな賃金と低利益の医療計画は公表され、抗議されている1時間あたり11ドル。 （参照： 従業員の福利厚生：何を選ぶべきかを知る方法 ）会社は、1時間ごとの労働者が無給で時間外労働をすることを要求しているとさえ非難されています。 一部の政策研究所の研究者は、各ウォルマートの従業員がライバルの従業員1.5〜1.75人の仕事をしていると推測しています。 また、ウォルマートのスタッフは、建物の冷暖房のためであっても、コストを最小限に抑えることが期待されていると言われています。
4. 交渉力を活用してサプライヤーに低価格を強いる ：多くの有名な企業は、収益の20％以上をウォルマートに依存しています。 ウォルマートは、ほとんどの消費財の最大のサプライヤ小売業者として、最終収益に相当な力を発揮し、実際に米国のほぼすべての消費財業界にこの力を行使しています。 Walmartは、典型的な食料品のカートで買物客を少なくとも15％節約すると推定しています）、Walmartは常にサプライヤーに値下げを促しています。 ウォルマートエフェクトでは 、著者のチャールズフィッシュマンが、5年の間に4パックのGE電球の価格が2.19ドルから88セントにどのように下がったかについて説明しています。
サプライヤーへの低価格化の圧力は、特定の工場でのレイオフ、製造投入量とプロセスの変更、さらには労働力が安い中国のような外国への製造プロセスの移転さえももたらしました。
このような圧力をかけた結果の明確な例は、シカゴのファン製造会社であるレイクウッドエンジニアリングアンドマニュファクチャリングカンパニーです。 1990年代初頭、20インチファンのコストは20ドルでした。 ウォルマートが価格の引き下げを求めた後、レイクウッドは生産プロセスを自動化し、労働者のレイオフをもたらしました。 また、部品の価格を引き下げるよう自社のサプライヤーに圧力をかけ、労働者が1時間あたり25セントを稼ぐ工場を中国に開設しました。 2003年までに、ウォルマートのファンの価格は10ドルまで下がりました。
ボトムライン
後者の2つの戦略は、一般の目にはウォルマートのイメージを多少傷つけ、消費者の購買選択に確かに影響を与えましたが、問題は、良心的なプロセスに裏打ちされた製品に対する消費者の探求が、良い価格に対する欲求を無効にするかどうかです。
可処分所得の多い消費者は、社会的責任を反映した購買選択をする傾向が強いと言えます。 しかし、他の消費者にとっては、小さな給料を伸ばすことができることが目標であり、そのような場合、ウォルマートの低価格戦略が勝ちます。 他にも質問があります。 可処分所得が多く、良心的な政策を要求する意欲のあるウォルマート市場セグメントの中間層の規模は縮小していますか？
明らかになっているのは、チャールズ・フィッシュマン氏によると、サム・ウォルトンは、アメリカ人が少しお金を節約するために行動を変えると信じており、ウォルマートのサプライチェーンのメカニズム、ビジネスモデル、サプライヤ交渉銀行はこれが真実だということです。
