スターバックスのCEO、ハワード・シュルツは、スターバックスのブランドと文化の管理を維持するためのフランチャイズに長い間抵抗してきました。 2008年にハワードシュルツがCEOに復帰して以来、スターバックスの株価はS&P 500指数を7倍近く上回っており、S&P 500の108％と比較して664％増加しています。
スターバックスがフランチャイズなしで成長した方法
今日、多くの大企業はフランチャイズに依存しており、大きな資本投資なしでビジネスを迅速に成長させています。 典型的なフランチャイズ契約では、一方の当事者（フランチャイジー）は、企業の（フランチャイザー）独自の知識、プロセス、および商標へのアクセスと引き換えに、一定の金額を投資します。 この関係により、フランチャイジーは商品を販売したり、ビジネス名でサービスを提供したりすることもできます。
重要なポイント
- フランチャイズとは、フランチャイジーがフランチャイザーの名前で製品やサービスを販売できるようにするビジネス上の取り決めであり、マクドナルド、エースハードウェア、ダンキンドーナツはフランチャイズ事業を大規模に展開しています。スターバックスはヨーロッパでいくつかのフランチャイズを保有しており、ホテル、モール、デパートなどの大企業内の店舗のライセンスを許可しています。
マクドナルドは世界的な売上高でランク付けされており、世界最大のフランチャイズです。 KFC、Ace Hardware、およびBurger Kingは、フランチャイズモデルを使用して店舗数を増やす大企業の他の例です。
スターバックスはフランチャイズ化せずに急速な成長を達成しました。 ダンキンドーナツの8, 500店舗と比較して、同社は2018年末に米国に14, 600店舗を展開しました。 スターバックスを米国の企業所有チェーンとして維持することで、アメリカの店舗全体で高度な継続性を提供できるようになりました。
1997年に出版されたSchultzの本 Pour Your Heart Into It で、彼はフランチャイジーが会社とその顧客とのつながりを邪魔するだけだと書いています。 文化は顧客にとって大きなセールスポイントであり、バリスタは「会社のビジョンと価値体系を理解しています。これは、他の従業員がスターバックスコーヒーを提供している場合はめったにありません」と書いています。
少ない資金で迅速に拡張できるフランチャイズは、必ずしも良いことではありません。 つまり、横行する成長は、時には会社に反することがあります。 これはシュルツが去った後の2000年代初期にスターバックスに起こりました。 彼は2008年にCEOとして戻り、コーヒーの供給者は過剰な拡大のために苦労していた。 同社はあまりにも早く拡大しようとしたため、シュルツは店舗の成長を抑え、顧客サービスにより重点を置いた。
シュルツは、フランチャイズの利点に頼らずに会社を成長させ続けるために、長年にわたっていくつかの決定を下しました。 これには、コーヒーの品質とプロセスの制御への執focusな集中と、従業員を鼓舞したいという欲求が含まれます。
シュルツの革新と刺激の能力
シュルツは、スターバックスの製品と従業員の基準を継続的に再投資し、拡大しました。 また、報酬カードやモバイル支払いオプションなどの革新的なロイヤリティインセンティブを提供することも保証しました。 シュルツの焦点は、高品質のコーヒーを迅速かつ一貫して提供することにありました。
シュルツはフランチャイズを避けることでコーヒーの品質管理を維持することができました。 つまり、プレミアムコーヒー豆を持ち、特定の焙煎プロセスを維持することが、収益性を達成するための焦点でした。 焙煎プロセスには、ロースター向けの特定のトレーニング、コーヒー豆農家との長期的な関係、およびサプライチェーン全体の管理が含まれます。
スターバックスは店舗をクラスター化することもできました。これは、米国でフランチャイズ化された場合の懸念事項です。多くの店舗を交通量の多い地域に置くと、サービスのスピードを維持しながらブランド認知を高めることができます 各フランチャイズには排他的な領域または地理的領域に対する権利が保証されているため、これは一般にフランチャイズでは不可能です。
従業員—持続可能な競争上の優位性
スターバックスが開発した最大の競争上の優位性は、主にフランチャイズを採用しないという決定のおかげで、同社の従業員です。 そのバリスタは、顧客との有意義な会話ができるように特別に訓練され、同時に製品の配送速度にも焦点を当てています。 従業員はコーヒーに関する専門知識も養います。
起業家誌との2003年のインタビューから、シュルツ氏は次のように述べています。シュルツ氏は、「フランチャイズ化すれば、スターバックスの価値を生み出すために必要な製品の知識と知識を顧客に提供することは困難だったでしょう」と付け加えました。 」
14, 600
2018年末の米国のスターバックスの数は、アメリカのマクドナルドの場所の数よりも多くなっています。
シュルツは従業員を重視し、ストックオプションと助成金を提供しています。 同社はまた、非常勤従業員に対しても健康上のメリットを提供しています。 これはすべて、会社での離職率を低く抑えるのに役立ち、シュルツとスターバックスはトレーニングと採用の費用を節約できます。
企業はプレミアムコーヒーを販売することでスターバックスをコピーできますが、従業員の入力と結合を複製することはできません。 一方、シュルツは従業員との透明性を維持し、拡大努力と財務の詳細を共有しています。これはフランチャイズ店では不可能なことです。
しかし、スターバックスにはフランチャイズ店があります
スターバックスは過去にフランチャイズを展開しましたが、ごく限られた範囲でしか行っていません。 同社は2013年2月にヨーロッパでフランチャイズを開始し、経営幹部がほとんど経験していない大陸にフランチャイズ所有の店舗を選択してオープンしました。 2019年4月の時点で、スターバックスは追加のフランチャイズをオープンするつもりはありませんでした。「当社には多数の優秀なフランチャイズパートナーが搭乗しており、現在、さらなるフランチャイジーを募集していません。」ポンドの流動資産と、特に5年間で20店舗以上をオープンする能力。
同社はフランチャイズモデルを使用してヨーロッパとアジアでさらに拡大する可能性がありますが、スターバックスが店舗の大部分がある米国でフランチャイズを開始する可能性は低いままです。
現在、米国にフランチャイズ店はありませんが、1991年にポップアップし始めた免許店があります。これらは主にホテル、空港、食料品店、病院にあります。
スターバックスの米国店舗の約40％が認可されています。 これらの店舗は、フランチャイズとは異なり、スターバックスによって依然として厳しく管理されています。 会社は、場所が交通量の多い場所であることを要求し、通常はTargetやKrogerなどの大企業によって運営されています。 ライセンスを取得した店舗を運営する従業員は、店舗の従業員またはライセンスを取得した場所の所有者です。 それでも、ほとんどの場合、免許を持つ店舗は会社所有の店舗と同じように運営する必要があります。
フランチャイズするコーヒーの競合他社
スターバックスの主なライバルであるダンキンドーナツはフランチャイズを行っています。 1955年にフランチャイズを開始し、現在、12, 400以上のフランチャイズ店が存在しています。 ダンキンドーナツを開くには、フランチャイジーに少なくとも500, 000ドルと250, 000ドルの流動資産の純資産が必要です。 より安価な選択肢として、グロリアジャンズコーヒーがあり、世界中に900の場所があります。 フランチャイズには、150, 000ドルの流動資産と少なくとも350, 000ドルの純資産が必要です。
