M&A戦略とは
小規模ビジネスを大規模ビジネスに変換する、またはビジネスをスケーリングすることは、2つの方法のいずれかで行われます。 企業は、自社の製品やサービスに対する需要を開拓し成長させることで、内部から収益や利益を成長させることができます。または、他の企業を買収することもできます。
重要なポイント
- M&A戦略とは、企業が他社を買収して相乗効果と規模を達成しようとする戦略であり、M&A戦略は有機的成長戦略よりもリスクが高いものです。
最初の戦略は有機的成長として知られています。 忍耐が必要ですが、正常に実行されると大きな利益をもたらします。 合併または買収（M&A）として知られる2番目の戦略には、より大きなリスクが伴います。
M&A戦略の理解
M&A戦略は、補完的な製品、サービス、ミッションを持つ企業が団結することで相乗効果を生み出すことができます。 ただし、企業文化が衝突したり、買収企業が買収企業の資産、システム、ブランドをうまく統合できない場合、M&A戦略は緊張と失敗を引き起こす可能性があります。 一部の企業組合は相乗効果を生み出さず、それによって株主価値を破壊しています。 次の4つのケーススタディは、合併によって問題がどのように発生するかを示しています。
M&A戦略は相乗効果を生み出すことができますが、文化的な衝突を引き起こすこともあります。
eBayとSkype
Cnetによると、2005年にeBay Inc.（NASDAQ：EBAY）はSkypeを26億ドルで購入しました。 Skypeの収益が700万ドルしかないことを考えると、購入価格は非常に高かった。 eBayのCEOであるMeg Whitmanは、Skypeがユーザーにコミュニケーションのためのより良いプラットフォームを提供することでオークションサイトを改善すると主張して、買収を正当化しました。 最終的にeBayのユーザーは、Skypeのテクノロジーをオークションの実施に不要であると見なし、購入の根拠が失われたため、Skypeのテクノロジーを拒否しました。 買収の2年後、eBayは株主にSkypeの価値を9億ドル削減することを通知しました。 2011年、eBayは幸運にもSkypeの入札者を見つけました。 Wired.comによると、SkypeをMicrosoftに売却し、14億ドルの利益を実現しました。 eBayはSkypeの製品に対する顧客の需要を誤って計算したため、eBayとSkypeの合併は失敗しましたが、他のM&A取引はまったく異なる理由で失敗しました。
ダイムラー・ベンツとクライスラー
1998年、ドイツの自動車会社Daimler AG（OTC：DDAIY）は、当時Daimler-Benzとして知られていたが、アメリカの自動車会社Chryslerは合併して大西洋横断自動車会社を設立した。 多くのオブザーバーは、自動車市場のさまざまな分野に焦点を当て、さまざまな地理的地域で事業を展開している2社を統合したため、合併を称賛しました。 しかし、この合併による経済的および製品的な相乗効果は、合併によって生じた文化的対立と比べるとすぐに薄れてしまいました。 クライスラーにはゆるい起業家文化がありましたが、ダイムラー・ベンツにはビジネスに対する非常に構造化された階層的なアプローチがありました。 アナリストは、会社のドイツとアメリカのマネージャーの間の衝突を指摘しました。 最終的に、ダイムラーが2009年にクライスラーの残りの19.9％の株式を売却したときに、合併は解消されました。
バンクオブアメリカとメリルリンチ
バンクオブアメリカコーポレーション（NYSE：BAC）とメリルリンチは引き続き統合された組織ですが、2008年の合併は当初深刻な課題に直面しました。 両社は資産を統合し、重要な経営陣の発表を行うのに非常に長い時間を要しました。 発表された合併の数ヶ月後、両社はまだ、投資銀行などの経営陣が企業内で重要なグループを運営し、両社の経営モデルのどちらが勝つかを決定していませんでした。 この優柔不断によって生じた不確実性により、多くのメリルリンチ銀行家は合併後数ヶ月で会社を辞めた。 最終的に、これらの出発は合併の理論的根拠を破壊した。 この合併は、企業の利害関係者に対する重要な意思決定のコミュニケーションの欠如が、M&A戦略を失敗に導く可能性があることを示しています。
3.9兆ドル
Statista.comの最新データによると、2018年のグローバルM&A取引の価値。
ボルボとルノー
1993年のボルボ（OTC：VOLVY）とルノーSA（OTC：RNLSY）の合併の試みは、両当事者が最初に所有権構造に対処できなかったために問題に直面しました。 ダイムラーとクライスラーの合併とは異なり、この自動車取引には経営上および文化上の衝突がありませんでした。 代わりに、両社はジョイントベンチャーパートナーとして関係を開始し、お互いに順応することができました。 この合併により、企業は50億ドルを節約することが期待されていました。 しかし、両社は、投資家所有の企業と政府所有の企業を結合する問題を考慮していませんでした。 この合併により、ボルボの株主は合併後の会社の35％の株式を保有することになり、フランス政府が残りの株式を管理することになります。 多くのアナリストは、ボルボの株主とスウェーデンの人々が、フランスの政府にその名誉ある会社を売却することは受け入れられないと考えていました。
