合併と買収（M&A）の利点には、特に以下が含まれます。
- 製品およびサービスの多様化プラント能力の拡大市場シェアの拡大運営上の専門知識と研究開発（R&D）の活用金融リスクの低減
合併がうまくいけば、新会社は、投資家が相乗効果の実現を期待し、コスト削減および/または新しい事業体の収益増加を期待することを評価すべきです。
しかし、取引が完了すると、経営陣は何度も大きな障害に直面します。 文化的な衝突や芝の戦争は、統合後の計画が適切に実行されるのを妨げる可能性があります。 さまざまなシステムとプロセス、企業のブランドの希薄化、相乗効果の過大評価、対象企業のビジネスに対する理解不足がすべて起こり、取引後の株主価値を破壊し、企業の株価を低下させる可能性があります。 この記事では、最近の歴史における破綻した取引の例をいくつか紹介します。 （企業再編とは何か、なぜ企業がそれを行うのか、なぜ「合併と買収の基本」でそれがうまくいかないのかを学びましょう。）
ニューヨーク中央およびペンシルベニア鉄道
1968年、ニューヨークセントラル鉄道とペンシルバニア鉄道が合併してペンセントラルを形成し、アメリカで6番目に大きな企業になりました。 しかし、わずか2年後、同社は破産保護の申請によりウォール街に衝撃を与え、当時のアメリカ史上最大の企業破産となった。
厳しい業界のライバルであった鉄道は、両方ともその起源を19世紀初頭から19世紀半ばまでさかのぼります。 経営陣は、業界の不利な傾向に適応するためにやや必死の試みで合併を推進しました。 米国北東部以外で運行する鉄道は、一般的に商品の長距離輸送から安定したビジネスを享受していましたが、重工業とさまざまな水路輸送ポイントが集中している人口密度の高い北東部では、より多様な収益源がありました。 地元の鉄道は、毎日の通勤者、長距離の乗客、エクスプレス貨物サービス、バルク貨物サービスに対応しています。 これらの製品は、短距離での輸送を提供し、北東部を拠点とする鉄道の予測不可能でリスクの高いキャッシュフローをもたらしました。
新たに建設された幅広の高速道路を使用して、運転者とトラック運転者のそれぞれがますます多くの消費者と企業に好意的になり始めたため、問題はこの10年間を通じて増大していました。 近距離輸送はまた、より多くの人員時間を必要とし（したがって人件費が高くなります）、厳格な政府規制により鉄道会社が荷主と乗客に課される料金を調整する能力が制限され、合併後のコスト削減が底辺に影響を与える唯一の方法と思われます積極的にライン。 もちろん、結果としてのサービスの低下は、顧客の損失を悪化させただけです。
ペンセントラルは、コスト削減の古典的なケースを、制約のある業界における「唯一の方法」として提示していますが、これがその終toに寄与した唯一の要因ではありませんでした。 その他の問題には、企業の経営陣と取締役会に代わる貧弱な先見性と長期計画、合併後のポジティブな変化に対する過度に楽観的な期待、文化の衝突、領土主義、企業のさまざまなプロセスとシステムを統合する計画の不十分な実行が含まれていました。
クエーカーオーツとスナップル
クエーカーオーツは、広く人気のあるゲータレードのドリンクをうまく管理し、スナップルの人気のボトル入りティーやジュースでも同じことができると考えました。 1994年、ウォール街から10億ドルの支払いが多すぎるという警告にもかかわらず、同社は17億ドルの購入価格でSnappleを買収しました。 経営者は、過剰な支払いに加えて、合併と買収の基本的な法律を破りました。会社の運営方法を理解し、特定の付加価値のあるスキルセットと専門知識を事業にもたらします。
わずか27か月で、クエーカーオーツは持ち株会社にSnappleをわずか3億ドル、またはSnappleを所有していた1日あたり160万ドルの損失で売却しました。 売却が行われるまでに、Snappleの収益は約5億ドルでしたが、買収時の7億ドルから減少しました。
Quaker Oatsの経営陣は、スーパーマーケットや大手小売業者との関係を活用できると考えました。 ただし、Snappleの売り上げの約半分は、コンビニエンスストア、ガソリンスタンド、および関連する独立したディストリビューターなどの小規模チャネルからのものでした。 買収経営陣もSnappleの広告を手探りし、さまざまな文化がSnappleの悲惨なマーケティングキャンペーンにつながりました。これは、ブランディングの感度に合っていないマネージャーによって支持されました。 Snappleの以前の人気商品は、顧客への不適切なマーケティングシグナルで薄れてしまいました。
これらの課題はクエーカーオーツを混乱させたが、巨大なライバルであるコカ・コーラ（KO）とペプシコ：PEP）は、飲料市場でのSnappleの位置付けを食いつぶした新製品を奪い合うための集中砲火を開始した。
奇妙なことに、このフロップ取引には肯定的な側面があります（ほとんどのフロップ取引と同様）：買収者は、キャピタルゲインを他の場所での悪い取引から生じる損失で相殺することができました。 この場合、クエーカーオーツは、スナップルの買収による損失のおかげで、以前の取引で支払ったキャピタルゲイン税2億5, 000万ドルを回収することができました。 ただし、これにより、かなりの部分の株式価値が破壊されたままになります。 （個々のレベルでキャピタルゲインを相殺する方法については、「過去の損失を探して将来の利益を明らかにする」をお読みください。）
アメリカオンラインとタイムワーナー
AOLタイムワーナーの統合は、おそらくこれまでで最も顕著な合併の失敗です。 ワーナーコミュニケーションズは1990年にTime、Inc.と合併しました。2001年、America Onlineは巨大な合併によりTime Warnerを1, 650億ドルで買収しました。 両社の尊敬される幹部は、マスメディアとインターネットの融合を利用しようとしました。
しかし、大規模な合併の直後に、ドットコムのバブルが崩壊し、会社のAOL部門の価値が大幅に低下しました。 2002年、同社はAOLののれんの償却により、過去最大の年間純損失である990億ドルの驚異的な損失を報告しました。
この頃、インターネット検索ベースの広告から収益を獲得しようとする競争が激化しました。 AOLは、これらの機会や、企業内の財政的制約により、高帯域幅接続の出現などの機会を逃しました。 当時、AOLはダイヤルアップインターネットアクセスのリーダーでした。 したがって、高速ブロードバンド接続が未来の波になったため、同社はケーブル部門でタイムワーナーを追求しました。 しかし、ダイアルアップ加入者が減少したため、Time Warnerは、AOLの市場ではなく、Road Runnerインターネットサービスプロバイダーに固執しました。
統合されたチャネルと事業単位により、合併後の企業は、マスメディアとインターネットの統合コンテンツでも実行しませんでした。 さらに、AOLの幹部は、インターネットセクターでのノウハウが、90, 000人の従業員を抱えるメディアコングロマリットの運営能力に変換されないことに気付きました。 そして最後に、Time Warnerの政治的かつ芝保護的な文化により、予想される相乗効果を実現するのがはるかに困難になりました。 2003年、内部の敵意と外部の恥ずかしさの中で、同社はその名前から「AOL」を削除し、Time Warnerとして知られるようになりました。
スプリントとネクステルのコミュニケーション
2005年8月、スプリントは350億ドルの株式購入でNextel Communicationsの過半数の株式を取得しました。 この2つが組み合わさって、AT&T（T）とVerizon（VZ）に次いで3番目に大きい通信プロバイダーになりました。 合併前、スプリントは従来の消費者市場に対応し、長距離および市内電話接続とワイヤレス製品を提供していました。 Nextelは、主に携帯電話のプレスアンドトーク機能により、企業、インフラストラクチャの従業員、輸送および物流市場から強い支持を受けました。 互いの顧客ベースにアクセスできるようにすることで、両社は自社の製品とサービスをクロスセリングして成長することを望んでいました。
合併後まもなく、多数のNextelの幹部と中間レベルのマネージャーが会社を去り、文化の違いと非互換性を挙げました。 スプリントは官僚的でした。 Nextelはより起業家的でした。 Nextelは顧客の懸念に対応しました。 スプリントはカスタマーサービスで非常に高い評価を得ており、業界で最高の解約率を経験しています。 このようなコモディティ化されたビジネスでは、会社はこの重要な成功要因を達成せず、市場シェアを失いました。 さらに、マクロ経済の低迷により、顧客はドルからより多くを期待するようになりました。
文化的な懸念により、さまざまなビジネス機能間の統合の問題が悪化しました。 Nextelの従業員は、是正措置の実施においてスプリントの上層部からの承認を求めなければならず、信頼と信頼の欠如は、そのような多くの措置が適切に承認または実行されなかったことを意味しました。 合併の初期段階で、両社は別々の本部を維持していたため、両陣営の幹部間の調整がより困難になりました。
スプリントネクステル（S）のマネージャーと従業員は、運用上および競争上の課題が発生したときに組み合わせを機能させる試みに注意とリソースを流用しました。 ワイヤレスおよびインターネット接続の技術的ダイナミクスには、2つのビジネス間のスムーズな統合と、急速な変化の中での優れた実行が必要でした。 Nextelは大きすぎて、スプリントとの組み合わせを成功させるには大きすぎました。
スプリントは、AT&T（Cingularを買収）、Verizon（VZ）、およびApple（AAPL）の大人気iPhoneから激しい競争圧力を受けました。 営業活動による現金の減少と高い資本支出要件により、同社はコスト削減策を実施し、従業員を解雇しました。 2008年に、のれんの減損により、驚異的な300億ドルの1回限りの費用を償却し、その株式にジャンクステータスの格付けが与えられました。 350億ドルの値札で、合併は報われませんでした。
ボトムライン
取引を検討する場合、両社のマネージャーは、取引の完了後に株主価値の向上を実現するためのすべての障壁を列挙する必要があります。
- 2つのエンティティ間の文化的な衝突は、多くの場合、従業員が統合後の計画を実行しないことを意味します。システムとプロセスは、合併直後にビジネスの組み合わせを困難にし、多くの場合痛みを伴うことがあります。
両方のエンティティのマネージャは、適切に通信し、統合後のマイルストーンを段階的に支持する必要があります。 また、ターゲット企業のブランディングと顧客ベースに合わせて調整する必要があります。 新会社は、経営者が顧客のニーズをaしみなく通じていると感じた場合、顧客を失うリスクがあります。
最後に、買収企業の経営者は、対象企業に多額の支払いをしないようにする必要があります。 投資銀行家（コミッションに取り組んでいる）と内部取引のチャンピオンは、両方とも数か月にわたって予定された取引に取り組んでおり、しばしば「物事を成し遂げるために」取引を推進します。 彼らの努力は認識されるべきであるが、取引が最終的に意味を成さない場合、および/または経営陣が取引の期待利益を超える過剰な買収価格を支払う場合、買収グループの投資家に正義をしない。
