感謝の気持ち（AI）は、弱点や解決すべき問題に焦点を合わせるのではなく、強みから成長の新たな方向性を見つけることを重視する組織経営へのアプローチです。 これがbeat地から少し外れているように聞こえる場合、それは名前に不慣れであるということだけの問題です。感謝の気持ちの要素はビジネスの世界全体で見ることができます。 、感謝の気持ちとは何か、どのように機能するかを見ていきます。
感謝のお問い合わせの起源
感謝の問いかけの起源は、デビッド・クーパーライダーとスレシュ・スリバストヴァによる1987年の「組織生活における感謝の問いかけ」という論文にさかのぼるが、クーパーライダーとはより強く結びついている。 経営者への問題解決アプローチに代わるものを提供するために、感謝の気持ちが生まれました。 クーパーライダーは、問題解決のアプローチを制限し、最初からネガティブに向かって本質的に偏っていると考えました。
問題解決は、組織が何が間違っているのか、どのように修正するのかに焦点を合わせます。 感謝の問いかけは、何がうまく機能しているかを調べることから始まり、将来、より大きな何かをするためにどんな可能性があるかまで拡大します。 たとえば、ウォルマートの持続可能性の推進と、すべての製品のライフサイクルを通じて100％再生可能エネルギーを使用し、廃棄物をゼロにするという目標に向けた進捗を測定するための持続可能性指標の作成の背後に、感謝の念を抱いた調査がありました。 これは、ボリュームとタイトなマージンに依存するビジネスにとって驚くべき目標であり、おそらく従来の戦略セッションからは生まれなかったでしょう。
感謝のお問い合わせの原則
感謝の気持ちは、プロセスを通じて組織を導くための5つの基本原則から始まります。 元の5つの原則は次のとおりです。
- 構成主義の原則：組織内の現実は主観的であり、言語と内部の人々の相互作用によって形成されます。
同時性の原則：質問が寄せられ、関心が高まるにつれて、変化はすでに始まっています。
詩的な原則：組織の性格は、人々がそれについて互いに語る物語によって作成され、影響を受けます。
予測原則：組織と人々は、未来のイメージに向かって努力します。 拡張により、組織の前向きな将来像は、現在に前向きな影響を与えます。
ポジティブな原則：真の変化には、ポジティブなことからグループの集合的な創造性を引き出すことが必要です。
プロセスを中心にベストプラクティスが進化したため、いくつかの追加の原則が追加されました。 彼らが含まれます：
- 全体性の原則：より多くの利害関係者をまとめると、AIプロセスの価値が高まります。 たとえば、サプライヤとエンドユーザーは、組織内の人々には得られない洞察を提供できます。
制定の原則：理想的な組織にいるかのように行動することは、その変化をもたらすのに役立ちます。 これは、組織が内部の人々とその相互作用の構築であるという詩的かつ建設主義の原則に戻ります。
自由選択の原則：強制されるのではなく参加することを選択した場合、人々は常によりコミットし、情熱的で効果的です。 これは、人々が新しいビジョンに貢献する方法を決定するときに、少し自己組織化することを意味します。
認識の原則：私たちは常に、テーブルに持ち込む仮定を認識する必要があります。 根底にある、そして比類のない仮定は、コラボレーションを妨げる可能性があります。
原則の重複と表現は、他の管理方法よりも具体的ではない傾向があるため、ハードルになる可能性があります。 より文字通りの意味で、原則は言っています：
- あなたの会社について人々が互いに言うことは重要です。
あなたが持ちたいタイプの会社のために将来のビジョンを作成することは、あなたとあなたの従業員が今日そのビジョンに向かって取り組むよう促します。
自分がやっていることを上手くやる方法に集中するのではなく、なぜ自分がやっていることをしているのかを問うと、イノベーションと新しいアイデアが生まれます。
ポジティブに焦点を合わせると、防御的な状態ではなく、コラボレーションの雰囲気で人々を結び付けるのに役立ちます。
より多くの人が関与するということは、より創造的な精神と集団知能を活用することを意味します。
仮定や先入観が新しいアイデアにチャンスを与えないようにしてはいけません。
感謝のお問い合わせのプロセス
AIを実行するには、利害関係者のグループが集まり、「肯定的なトピック」を選択します。このトピックは、将来の成功に不可欠な、組織がうまく行っているものです。 たとえば、食料品店では、棚にある地元の商品の範囲や顧客サービスの品質に焦点を当てる場合があります。
AIの原則に従って、プロセスは4Dモデルとも呼ばれる4つのフェーズに分けられます。 これらは：
- 発見：発見段階では、参加者はトピックに関するポジティブなストーリーを共有します。 これには、従業員としての組織内での経験だけでなく、顧客またはクライアントとして他の組織との経験も含まれます。
夢：このフェーズでは、参加者は肯定的なトピックを実現するための理想的な組織を想像することが奨励されます。
設計：参加者は、夢の段階で提案された集合的な夢を実現するために何ができるかを話し合い、その夢を実現するための変更提案または設計を作成します。
運命：参加者は、夢と提案されたデザインにどのように貢献するかを決定します。 このフェーズはデリバリーと呼ばれることもありますが、従来の結果重視の管理戦略に近すぎるため、クーパーライダーはその用語のファンではありません。
ボトムライン
世界中の多くの組織で、純粋な感謝の問いかけが使用されています。 AIは、あらゆる規模の非営利団体や営利団体によって使用されていることに加えて、自治体および国レベルにまで拡大されています。 AIが正常に適用されると、AIは従業員の満足度の向上、効率の改善、販売の促進などと評価されます。 しかし、もっとわかりやすく言うと、鑑賞的探究の要素は、代替案として設計された従来の管理スタイルに反映されています。 たとえば、ほとんどすべての企業は、先見の原則に快適に適合する企業ビジョンを持ち、多くの問題解決戦略は「すぐに使える」グループブレーンストーミングに大きく依存しています。 ただし、その最も純粋な形では、AIは最終結果よりもはるかに大きなものに組織の焦点を移すための強力なツールですが、最終結果はしばしば最終利益にも役立ちます。
（他の意思決定の方法と理論について学ぶには、 Rational Choice Theory 、 The Basics of Game Theoryを 参照してください。）
