運転資本、または流動資産合計から流動負債合計を差し引いたものは、企業が流動性クッションとして貸借対照表に保有している追加の流動資産を指します。 ほとんどの流動資産は流動負債によって賄われており、同じサイクルで支払われる流動負債の支払いのために12ヶ月以内に現金に戻されると予想されます。 特定の流動資産は、準備が整っていない市場の在庫を含め、短期の義務を果たすために現金が必要なときに非流動的になる可能性があります。 会社の財務力を妨げる可能性のある流動性の問題を回避する場合、一定の運転資金を維持することは財政的に健全であるため、請求書は期限内に支払われます。
投資効果の向上
運転資金の導入は両刃の剣になる可能性があります。それは流動性を確保するだけでなく、他の場所でより良く投資できたはずの資本を拘束します。 運転資本は、流動負債の量を超える流動資産の量であるため、運用上の操作ではなく、投資目的で調達された長期資本によって資金供給されます。 投資資金が短期使用のために割り当てられた場合、企業の投資効率が低下する可能性があります。 流動性の懸念が適切に対処されている限り、長期資金の効果的な使用を確保するために低い運転資本が望まれます。
業務効率の改善
各運用サイクルに必要な運転資金の量は、会社の運用効率に依存します。 たとえば、企業が現金販売でより多くの収益を上げることができるか、または在庫をより早く引き渡すことができるほど、必要な運転資金の量は少なくなります。 企業が低いレベルの運転資本を維持している場合、運転効率を改善することを強制できるため、運転中のキャッシュフローと運転資本を追加することで、運転中の費用と費用を安全にカバーできます。 流動性バックアップのための運転資金に無駄に縛られた資金が多すぎると、企業は経営効率についての懸念を失う可能性があります。
現金変換サイクルの短縮
運転資金が低水準であっても、回収プロセスを可能な限り短くしようとする場合、企業は依然としてクレジットで販売することができます。 売掛金の現金化が早ければ早いほど、必要な運転資金は少なくなります。 棚卸資産は、長期にわたって資金を拘束する可能性もあります。 原材料に加えて、最終製品はしばらくの間売れ残りのままになる可能性があり、これにより現金変換サイクルがさらに長くなります。 会社が低レベルの運転資本を維持したい場合、生産後すぐに販売を行わなければならないため、資金はできるだけ短い時間で現金変換サイクル内に留まります。
オンデマンドまたはジャストインタイム操作
いわゆるオンデマンドまたはジャストインタイム（JIT）の運用を採用できる場合、短期債務を履行する企業の能力を危険にさらすことなく、運転資本をゼロに近いレベルまで削減できます。 このような運営体制の下では、企業は未使用の原材料および売れ残りの完成品の在庫をほとんどまたはまったく保有していません。 潜在的に非流動性の資産に資金をほとんどまたはまったく駐車させないことにより、会社は実質的に運転資本をほとんどまたはまったく展開しません。
企業は、サプライチェーン内の原材料サプライヤーおよび流通ネットワーク内の販売代理店と協力してこのスタンスを達成できます。 言い換えると、会社は生産に必要になるまで在庫を購入せず、販売注文を受け取らない限り何も生産しません。 このようにして、運転資金に指定された資金が解放され、より生産的な用途に使用されます。
運転資本は、中断のない運用を確保するために必要ですが、収益の創出や収益性に直接貢献するわけではありません。 反対に、運転資金が多すぎると、流動性が必要になるまで資金が遊休状態になると、会社の財務結果が妨げられる可能性があります。 企業が過度の流動性リスクを負うことなく低レベルの運転資本を維持できる場合、このレベルは企業の日常業務と長期的な設備投資にとって有益です。 運転資金が減ると、より効率的な運用が可能になり、長期的な事業に利用できる資金が増えます。
